Einkauf und Beschaffung

Ein standardisiertes Lieferanten­management deckt früh­zeitig drohende Probleme auf und ist die Basis für nach­haltig effiziente Prozesse. Die Bewertung und Aus­wahl der Lieferanten aus Sicht der Supply Chain ist not­wendig, um die einkaufs­getriebene Ent­scheidung für einen Lieferanten im Sinne einer Total Cost of Ownership (TCO) Be­trachtung ab­zu­runden. Hierzu kommen Bewertungs­systematiken für alle relevanten Produktions-, Logistik- und Qualitäts­bereiche zum Einsatz. Strategische Lieferanten mit offen­sichtlichen Defiziten müssen über ein Coaching­modell entwickelt werden. Gemein­sam mit dem Kunden, häufig unter­stützt durch externe Berater wie die der ebp-consulting, werden Maß­nahmen ent­wickelt und deren Umsetzung genauestens verfolgt. Bei Bedarf können die Prozess­beteiligten in diversen Methoden geschult werden. Für eine reibungs­lose, standardisierte Liefer­beziehung ist eine elektronische An­bindung über EDI oder WebEDI zum Austausch von Bedarfs-, Bestell- und Liefer­informationen obligatorisch. Avisierte Lieferungen und ein­deutige Waren­kenn­zeichnungen er­leichtern die Waren­ver­einnahmung und den Material­fluss enorm, schon deshalb sollten diese logistischen Grund­prinzipien im Rahmen des Lieferanten­managements verankert und nach­haltig gelebt werden.

Kosten­optimierung im Einkauf, die Reduktion der Gesamt­ausgaben für zu beschaffende Güter und die Er­höhung der Effizienz der Einkaufs­organisation sind die vor­dringlichsten Optimierungs­ziele in Unter­nehmen mit hohem Be­schaffungs­volumen. Mit Hilfe einer Potenzial­analyse werden relevante Handlungs­felder identifiziert. Im Fokus dieses Quick Scans steht das Einkaufs­volumen mit den Haupt­material­gruppen und den Top-20-Lieferanten. Relevant dabei ist, das be­einfluss­bare Einkaufs­volumen zu identifizieren und die dazu not­wendigen Methoden/Tools, wie z. B. Bündelungen, Lieferanten­tage und neue Sourcing­strategien, fest­zulegen. Die Ab­schätzung durch den Methoden­einsatz er­reich­barer Ein­spar­effekte erfordert viel Er­fahrung, und letztlich kann erst nach Durch­führung der Optimierungs­maß­nahmen ein Fazit über die nach­haltig er­ziel­baren Effekte gezogen werden.  Begleitend sind die Einkaufs­prozesse und die Einkaufs­organisation kritisch zu durch­leuchten. Klare Zuständig­keiten in strategischen und operativen Einkaufs­themen, die Ver­antwortung für definierte Material­gruppen und die Ver­meidung von Maverick-Buying sowie ein konsequentes Einkaufs­controlling sind typische Handlungs­felder, die mit Nach­druck um­gesetzt werden müssen. Die beschriebene standardisierte Potenzial­analyse liefert die Grund­lage für nach­gelagerte dedizierte Optimierungs­projekte.